[Passer 1h au téléphone avec un candidat pour le convaincre de lâcher son CDI ? Facile.]
[Passer 5 minutes à défendre ses honoraires face à un client ? Beaucoup moins.]
Beaucoup de pros du recrutement savent dénicher la perle rare en trois coups de fil. Mais demandez-leur de décrocher ce même téléphone pour prospecter ou relancer un client… et soudain, il n’y a plus personne.
Traversez la Manche, et le contraste saute aux yeux : chez les Britanniques, le recrutement est une “sales-driven industry”, et fière de l’être : on prospecte, on close, on suit ses chiffres sans complexe. Là où le recruteur français rougit à l’idée de « vendre », son homologue londonien y voit tout simplement le cœur du métier.
Alors, simple différence de formation, ou vrai trou dans l’ADN culturel de toute une profession ? Éléments de réponse.
Le syndrome du “recruteur-consultant”
Commençons par nommer le mal. Dans le recrutement français, on ne « vend » jamais vraiment. Non, non. On “accompagne”, on “conseille”, on “crée de la valeur”, on “développe des relations de confiance”.
Le vocabulaire est soigné, et ce n’est pas un hasard : il sert à tenir à distance une vérité jugée un peu vulgaire. [Ce métier est, à la base, un métier de vente.]
Eh oui. Car le recrutement est une activité de service. Et toute activité de service repose sur une réalité simple : avant de conseiller un client, encore faut-il l’avoir convaincu de travailler avec vous.
Cette réticence vis-à-vis du commercial se retrouve partout. Par exemple :
- Dans les cabinets, les recruteurs les plus performants sont souvent célébrés pour leur capacité à placer des candidats, beaucoup moins pour leur capacité à ouvrir de nouveaux comptes.
- Les formations portent sur les techniques d’entretien, le sourcing ou l’évaluation des compétences. Rarement sur la prospection, la négociation ou le développement commercial.
Résultat : de nombreux professionnels deviennent d’excellents recruteurs sans jamais apprendre à vendre leurs services.
Le phénomène est d’ailleurs particulièrement visible chez les indépendants : beaucoup se lancent après plusieurs années en cabinet avec la conviction (légitime) qu’ils maîtrisent parfaitement leur métier. Puis vient la douche froide : [le vrai défi, ce n’est pas de trouver des candidats, c’est de trouver des clients.]
Car entre savoir recruter et savoir développer une activité, il y a un gouffre. Un gouffre de compétences et de mindset qui, à quelques centaines de kilomètres de là, est pourtant maîtrisé les doigts dans le nez.
Une approche beaucoup plus décomplexée de la vente outre-Manche
Côté britannique, la vente n’est pas un à-côté du recrutement : c’est la compétence reine.
On la forme, on la mesure, on la récompense. Mais ce réflexe commercial n’a rien d’inné : il découle de trois facteurs qui se renforcent mutuellement:
1. La structure du marché
Un marché éclaté, libéral, ultra-concurrentiel (brutal, même), pour reprendre les mots de Laurent Brouat, qui raconte dans une newsletter ses débuts de recruteur à Londres : on y apprend à vendre dès le premier jour, sous peine de couler. À l’inverse, le marché français (plus concentré, plus régulé) a longtemps dispensé les recruteurs d’avoir à le faire.
2. Le modèle d’organisation des cabinets
Là-bas, chacun pilote son « desk » comme sa propre boîte : eat what you kill. On n’est pas jugé au nombre de CV sourcés, mais au chiffre qu’on ramène (et rémunéré en conséquence). Un système qui tire les performances vers le haut. Le chiffre qui résume tout, présenté par Gavin Johnston au TalentLab du 21 mai dernier : un recruteur en cabinet facture en moyenne 80 K€ par an en France, contre 160 K€ au Royaume-Uni. Le double. Pour le même métier.
3. La culture
Le bon recruteur n’est pas seulement celui qui place les meilleurs candidats : c’est celui qui ramène les meilleurs clients. Et personne n’y voit rien de dégradant. Quand un prospect se tait, on rappelle, on relance, on insiste, sans l’ombre d’un complexe. Là où le recruteur français déteste « déranger », le Britannique estime que déranger, c’est précisément faire son métier.
Trois ingrédients que le marché français, plus protégé, n’a jamais eu à réunir. Résultat :les recruteurs ont longtemps pu se passer de fibre commerciale. Un confort qui, justement, touche à sa fin.
Pourquoi ce manque d'ADN commercial devient un vrai problème aujourd'hui
Entre 2015 et 2022, le marché a vécu un âge d’or. Pénurie de talents, explosion des besoins dans la tech… les mandats tombaient quasiment tout cuits.
Dans ce contexte, être un excellent recruteur suffisait amplement.
Puis le vent a tourné.
Depuis 2022-2023, les recrutements ralentissent, les budgets se resserrent, les cycles de décision s’allongent et les entreprises remettent davantage en concurrence les cabinets. Les missions sont plus difficiles à gagner et plus difficiles à conserver.
C’est précisément dans ce type d’environnement que les compétences commerciales font la différence.
→ Quand les besoins abondent, l’expertise suffit.
→ Quand ils se raréfient, il faut savoir prospecter, relancer, négocier, défendre ses honoraires et développer de nouveaux comptes.
Le paradoxe est donc cruel : [au moment même où les compétences commerciales deviennent les plus utiles, une partie de la profession réalise qu’elle ne les a jamais vraiment développées.]
Et si la vente devenait enfin une compétence noble du recrutement ?
La bonne nouvelle dans tout ça ? Ce manque d’ADN commercial n’est pas une tare génétique. C’est simplement une compétence. Et comme toute compétence, elle s’apprend.
Pour arrêter de subir et enfin muscler son jeu, voici par où commencer :
- Changer de logiciel mental : relancer un client qui fait le mort, ce n’est pas être « lourd ». C’est juste faire son travail de partenaire business qui cherche à résoudre un problème.
- Se former (pour de vrai) : on ne peut plus envoyer des recruteurs sur le marché armés uniquement de techniques de sourcing et d’évaluation. La gestion d’un pipe commercial, le traitement des objections tarifaires et la relance post-proposition doivent s’apprendre dès le premier jour.
- Valoriser le BizDev en interne : les cabinets doivent repenser leurs systèmes de reconnaissance. Célébrer l’ouverture d’un compte stratégique ou la négociation réussie d’une exclusivité doit devenir tout aussi prestigieux que de placer un candidat.
- Oser revoir ses systèmes de tarification : finie la posture du gentil fournisseur qui travaille gratuitement au succès non-exclusif en croisant les doigts. Savoir vendre sa valeur, c’est parfois savoir imposer un acompte (retained) pour valider le sérieux d’un client.
Le diagnostic est posé : les recruteurs français ne sont pas condamnés à être de piètres commerciaux. Ils ont juste eu la chance de pouvoir s’en passer pendant des années.
Mais la récré est terminée : amis recruteurs, il est l’heure d’apprendre à vendre !
→ Votre checklist pour lundi matin
Pas besoin de tout révolutionner. Cette semaine, vous pouvez déjà :
☐ Relancer vos 3 propositions commerciales restées sans réponse (sans culpabiliser)
☐ Bloquer 2 créneaux de prospection dans votre agenda. Et les traiter comme des rendez-vous clients intouchables
☐ Identifier 1 compte cible et passer le premier appel
☐ En réunion d’équipe, ajouter une ligne « comptes ouverts » à côté des placements
☐ Choisir 1 mission sur laquelle tester une demande d’acompte
En tout cas, le diagnostic est posé : les recruteurs français ne sont pas condamnés à être de piètres commerciaux. Ils ont juste eu la chance de pouvoir s’en passer pendant des années.
[Mais la récré est terminée : amis recruteurs, il est l’heure d’apprendre à vendre !]
Rédigé par Ingrid de Chevigny
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